自上世紀(jì)90年代起，我國大中型建筑加固工程企業(yè)開始實(shí)行管理層與勞務(wù)層分離。從本世紀(jì)初起，大批企業(yè)實(shí)現(xiàn)對第三層次中小企業(yè)關(guān)閉、歸并和改制，革故鼎新建立新的行政建制，構(gòu)建以工程總承包企業(yè)為龍頭，專業(yè)承包企業(yè)為骨干，勞務(wù)分包企業(yè)為基礎(chǔ)的新格局。那么，對主干大中型建筑企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴——分包管理層與操作層該如何管理？這是主干大中型建筑企業(yè)在做大做強(qiáng)進(jìn)程中，必須解決的問題。本文就目前建筑業(yè)農(nóng)民工管理的現(xiàn)狀、趨勢與對策，談一點(diǎn)管見。
一、施工企業(yè)農(nóng)民工使用的現(xiàn)狀與存在問題
建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，其增加值約占GDP的7%。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2005年全國建筑業(yè)從業(yè)人員總計(jì)3893萬人，其中施工現(xiàn)場操作人員基本是農(nóng)民工，總?cè)藬?shù)達(dá)3201萬人。
農(nóng)民工為建筑業(yè)快速發(fā)展提供了人力資源的保障，為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。同時，在以農(nóng)民工為主的建筑勞務(wù)市場，客觀存在著一些亟待解決的問題。主要有四：一是一些“包工頭”隨意用工，管理混亂，違法轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重侵害農(nóng)民工的合法權(quán)益；二是農(nóng)民工職業(yè)技能培訓(xùn)嚴(yán)重不足，從業(yè)人員素質(zhì)較低，給工程建設(shè)的安全和質(zhì)量帶來隱患；三是農(nóng)民工隊(duì)伍龐大松散，無序流動，給行業(yè)管理帶來困難；四是局部區(qū)域還存在拖欠農(nóng)民工工資問題；五是某些企業(yè)以“包”代“管”，對分包失去控制，造成現(xiàn)場失控，安全、質(zhì)量事故頻仍；六是10余年不變的價(jià)格體系，使部分分包老板不考慮隊(duì)伍的建設(shè)和作業(yè)人員素質(zhì)的提高，而大量使用價(jià)格低、缺乏從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的農(nóng)民工，最大限度地去攫取人工費(fèi)差價(jià)，安全、質(zhì)量等方面很少或者基本不投入，導(dǎo)致部分工程項(xiàng)目施工如履薄冰。
二、施工企業(yè)農(nóng)民工使用的特點(diǎn)與趨勢
大中型建筑企業(yè)要做大做強(qiáng)，加固工程承包必須走總承包之路。經(jīng)剝離改制變革后，大中型建筑企業(yè)一般實(shí)現(xiàn)三級管理：公司、項(xiàng)經(jīng)部(分公司)、項(xiàng)目部。但在經(jīng)營與生產(chǎn)實(shí)際中，客觀存在著公司、項(xiàng)經(jīng)部(分公司)、項(xiàng)目部、分包四個層面。大中型建筑企業(yè)的自有職工一般都在前三個層面工作。第四層面是農(nóng)民工。如果主干大中型建筑企業(yè)走勢見好，那么，第四層面的分包隊(duì)伍必然越來越大。
第四層面是實(shí)現(xiàn)總承包管理不可或缺的重要組成部分，是主干大中型建筑企業(yè)發(fā)展的重要脊梁。第四層面管不好，總包就是空的。主干大中型建筑企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須變革現(xiàn)有管理體制，將農(nóng)民工管理融入企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)一個軸心下的一體化管理，將分包納入企業(yè)管理體系，作為企業(yè)的基礎(chǔ)管理來抓。管理與勞務(wù)兩層萬萬不可油水分離，否則必然導(dǎo)致管理層對操作層的失控。
三、強(qiáng)化農(nóng)民工管理的對策思考
對策一：以項(xiàng)目為軸心，以制度為抓手，加強(qiáng)農(nóng)民工的一體化管理
以項(xiàng)目為軸心，加強(qiáng)農(nóng)民工一體化管理的基本出發(fā)點(diǎn)，是將分包納入企業(yè)管理體系，從而真正強(qiáng)化企業(yè)對施工生產(chǎn)第一線的控制。其核心內(nèi)容是“一統(tǒng)一二共建三參與”。一統(tǒng)一，就是分包管理層與主干企業(yè)的管理制度、管理規(guī)范相統(tǒng)一。二共建，就是分包管理層與主干企業(yè)共建聯(lián)合黨支部和聯(lián)合工會。三參與，就是分包管理層與主干企業(yè)一起參與工程招投標(biāo)，參與施工策劃，參與企業(yè)重要會議、重要經(jīng)濟(jì)活動。一方面，對農(nóng)民工的管理應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)格的、半軍事化的。對農(nóng)民工作息制度必須依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)作硬性規(guī)定。另一方面，對農(nóng)民工的管理要處處體現(xiàn)人情味。要為農(nóng)民工營造“環(huán)境布置優(yōu)美，生活設(shè)施齊全，現(xiàn)場整潔文明，多媒體宣傳快捷”溫馨和睦的家。
對策二，激勵機(jī)制與淘汰機(jī)制齊驅(qū)并駕
首先要保證農(nóng)民工工資及時足額發(fā)放。各工地應(yīng)建立民工維權(quán)告知欄，使農(nóng)民工心中踏實(shí)，干得放心，有歸宿感。
要實(shí)行分包工程招投標(biāo)機(jī)制。改變粗放型和隨意性的分包隊(duì)伍選擇方式，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，制定分包工程招投標(biāo)規(guī)則，精心組織招投標(biāo)工作，逐步推進(jìn)分包管理招投標(biāo)制度，最終達(dá)到凡是符合預(yù)審條件的分包隊(duì)伍必須通過招投標(biāo)程序進(jìn)入項(xiàng)目施工。
組織分包管理層與操作層勞動競賽，對優(yōu)秀的分包隊(duì)伍及個人進(jìn)行表彰。并通過工期獎、質(zhì)量獎、材料節(jié)約獎和文明工地獎，體現(xiàn)其優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)之導(dǎo)向。同時，每年年底，淘汰10%管理不能達(dá)標(biāo)的的分包商。另吸收20%經(jīng)審核管理達(dá)標(biāo)的合格分包商。這種激勵、淘汰機(jī)制的運(yùn)行，非常明晰地昭示農(nóng)民工該怎么干，不該怎么干。
對策三，加強(qiáng)班組建設(shè)與教育培訓(xùn)
提高分包隊(duì)伍人員素質(zhì)首要是著眼于培育一批高素質(zhì)、有專業(yè)特色、緊密型的分包隊(duì)伍，強(qiáng)化其班組建設(shè)，使每個班組成為富有合力、能獨(dú)當(dāng)一面、勇于“亮劍”的團(tuán)隊(duì)。這是一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略任務(wù)，要從實(shí)際出發(fā)，循序漸進(jìn)，分步到位。
提高分包隊(duì)伍人員素質(zhì)的又一法寶是務(wù)工人員操作技術(shù)培訓(xùn)。在務(wù)工人員持證上崗的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對生產(chǎn)操作人員進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)(即等級工培訓(xùn))。要緊緊抓住省市、國家有關(guān)部門組織的生產(chǎn)操作人員技能比賽，對農(nóng)民工獲得全國、省市操作能手榮譽(yù)等稱號的典型，要廣泛宣傳，表彰嘉獎。要善于借助技能比賽的東風(fēng)，掀起廣大務(wù)工人員學(xué)技術(shù)、專技術(shù)、大比武的熱潮。
對策四，揚(yáng)厲“圍墻之內(nèi)是一家”的理念
各類大型會議，主干企業(yè)應(yīng)當(dāng)邀請分包單位負(fù)責(zé)人及農(nóng)民工代表參加，讓他們感受并融入到主干企業(yè)的企業(yè)文化氛圍中去，更深地感受到主干企業(yè)對他們的尊重和關(guān)心。主干企業(yè)每年應(yīng)召開一二次農(nóng)民工管理大會，對優(yōu)秀的外分包隊(duì)伍及個人進(jìn)行大張旗鼓的表彰。通過表彰先進(jìn)、樹立楷模，使各分包隊(duì)伍為主干企業(yè)爭創(chuàng)品牌的自覺意識得到有效增強(qiáng)。與此同時，對優(yōu)秀分包隊(duì)伍在今后的任務(wù)分配上，予以更多的傾斜。
主干企業(yè)下屬各項(xiàng)目部在召開各類專題會議及各類方案討論交底會時，加固工程分包應(yīng)當(dāng)把分包單位提出的建議與意見作為決策的重要依據(jù)，項(xiàng)目部在編制各類方案時，都要從“以人為本”的角度去考慮，使廣大民工的生活學(xué)習(xí)環(huán)境更加體現(xiàn)“人性化”。
對策五，以先進(jìn)企業(yè)文化浸潤農(nóng)民工
主干企業(yè)要為農(nóng)民工營造一個“環(huán)境布置優(yōu)美，生活設(shè)施齊全，現(xiàn)場整潔文明，多媒體宣傳快捷”溫馨和睦的家。建設(shè)工地上可開辦“民工夜�！保ㄟ^民工夜校這一載體，既達(dá)到農(nóng)民工教育培訓(xùn)的目的，又實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理上的諸多要求，在確保主干企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，達(dá)到互利雙贏。
對策六，建立合理的勞動力價(jià)格體系
建立合理的價(jià)格體系是調(diào)動分包單位經(jīng)營者和作業(yè)人員積極性的決定性因素。就目前和今后幾年的項(xiàng)目情況來看大都是保本微利項(xiàng)目，降低勞動力成本是公司追求利潤的有效途徑之一，也是主干企業(yè)與分包隊(duì)伍產(chǎn)生利益矛盾的焦點(diǎn)。提高整個社會的勞動力價(jià)格的問題，需要政府、社會、企業(yè)等各方面的共同努力才能解決。主干企業(yè)現(xiàn)在要做的事情就是要結(jié)合分包管理實(shí)際情況，對現(xiàn)行的價(jià)格體系進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，進(jìn)行成本預(yù)測，確定比較合理的價(jià)格體系，尋找雙方利益的平衡點(diǎn)，體現(xiàn)價(jià)格杠桿的作用，進(jìn)一步調(diào)動分包單位經(jīng)營者和作業(yè)人員積極性。
四、強(qiáng)化農(nóng)民工管理的意義
主干大中型建筑企業(yè)強(qiáng)化對分包單位農(nóng)民工的管理，將其融入企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)一個軸心下的一體化管理，是企業(yè)管理的一次重大改革。這一改革的意義在于，它順應(yīng)了構(gòu)建和諧社會理想境界的要求，順應(yīng)了落實(shí)政府一系列關(guān)于農(nóng)民工政策的要求，也順應(yīng)了主干大中型建筑企業(yè)自身不斷做大做強(qiáng)、又好又快發(fā)展的客觀要求，是對傳統(tǒng)管理機(jī)制的揚(yáng)棄。
